高管再创业方师恩:毕其功于一役 该做树干时绝不插树枝

编辑:张起灵 发布时间:

从端游时代开始,“小步快跑”的事他干了十多年,眼下在方趣网络他想换个活动——毕其功于一役,彻底“胡”一把。

  2016年初做方师恩的《高管再创业》时,龙虎豹就曾经说过:方师恩创业的时间,并不是一个对创业者十分友好的时间结点。刚刚做出创业的决定,就赶上了前所未有的股灾。

  但方师恩还是毅然决然地走了出来,到了2016年底公司创业一年多,个人辛苦只有自己得知。他既有获得手头优秀产品的期待,也面对了太多质疑,来自投资方的、朋友的、媒体的。

  抛开资本和市场大环境的质疑不谈,单就业务层面,比较核心的质疑就是他几乎将公司所有的资源都投入到了《蜀门》一个项目上去。无论是投资人,还是从业者都觉得这种“把鸡蛋放在一个篮子里”的打法风险未免过大。

  面对这种质疑,方师恩在2016年底再度面对龙虎豹时是这么回应的:方趣就做《蜀门》一个产品,不是押宝,而是我们有大成的信心,至少也能中成。在这样一个大前提之下,做任何其他事情都是在分散《蜀门》项目的精力。所以方趣网络当下也没有纠结《蜀门》万一上线失利之后拿什么产品走流水。从端游时代开始,“小步快跑”的事他干了十多年,眼下在方趣网络他想换个活动——毕其功于一役,彻底“胡”一把。

  这是方趣网络2016年乃至是2017全年的大方向,以《蜀门》为核心,业务上做减法,去掉不重要且分散精力的旁枝。但去掉之余,龙虎豹还得问个为什么?

  方师恩回答得倒也痛快:二次元眼下大火,2016年也出了成功产品。但尝试过后,看不懂也不搞明白这个领域,所以干脆选择不做。但MMORPG不一样,他从端游到移动游戏领域做了十几年,经验和资源全在这,所以不如倾全力干这事。

  方向选好了,剩下的就是投入百分之百的精力去做好它,而不是老想着“万一不行怎么办?”要么生,要么死,都求个痛快,但还没死之前就别老想着死。甭管怎么着都得有个决断,最忌讳的就是患得患失。做事如此,创业亦如是。明白了这一点之后,剩下的就是个车尔尼雪夫斯基——怎么办的问题。

  首先,针对不同的产品决定在渠道、口碑和买量这三种方式中,哪种是你要获取用户的主要方式。《蜀门》在端游时代有所成,但不是大成,因此不会像《天龙八部》一样喊一嗓子就能拉来大量用户,所以在发行层面,方师恩定下必做的两件事是维护品牌和用户,是要靠口碑来主导,反哺渠道和买量另外两个操作方式。

  具体来说,先分析你要怎么通过品牌获取用户。《蜀门》端游累计用户量是8000万,这个盘子就在这里,方师恩要做的是怎么争取过来。可能其中80万是核心用户,用情怀打动他们;1000万是非核心但玩了比较久的用户,情怀基础上用产品打动他们;剩下的近7000万是很泛的用户,可能当年只是知道《蜀门》这款端游就进去看了下,也或许现在玩着其他的MMORPG手游产品,这部分用户用大众营销的方式吸引他们。

  获取用户之后,剩下的解决留存问题。这部分要靠极致的用户运营,产品层面的更新和迭代运营,以及用户服务层面上,方趣为此开发了专门的《蜀门》社交APP,希望用户在不玩游戏时可以进行社交和了解游戏情况。

  这么一套逻辑下来,基本决定了方趣是一家高举高打专注于一款重度产品的公司。更为重要的是,通过这样一套打法的筹备,方师恩逐渐收获了自己想要的东西。

  回首过往的2016年,他感悟做企业最重要的是决定要做什么、不做什么,战略上就是要做什么,战术上很多取决于不做什么,在要做树干的时候就不要去做很多树枝,而能让他对这个逻辑更加坚定和清晰的缘由,是这一年来的验证。

以下是具体的采访实录,记录了方师恩与方趣网络这一年以来的历程、操作方式与思考:

龙虎豹:我记得之前是3月采访的你。那么先来回首一下,年初说的这些事儿,年底方趣完成了多少?

方师恩:两个方面说。一方面说方向,年初的时候相当于做个选择,年底的时候来看这个选择做的对不对;一方面说好不好,不管方向选择对不对,事儿是做了,那就看这事儿做的好不好。

到年底我们内部也在盘点,去年我们选择产品,《蜀门》是最后选择出来的结果之一。当时还有几个不同方向的产品,有的是比较轻度的,有的是特定类型比如偏二次元的,现在来看,重度产品更强调大的交互,以MMORPG为典型代表,这一年它的趋势性非常明显,依旧是所有类型中受众接受度最高、最为主流的产品,从商业角度讲也是比较好的一个类型。

MMORPG还没发展起来我觉得只是一个阶段问题,手机还没发展到那个度,支持还没到。而需求从端游看的话很明确,80%的份额都是MMORPG,到手游上这个不应该变掉。

那为什么之前卡牌比较好起来,因为卡牌更偏向于轻度。从方向的选择上来讲,我们选择了做重度的MMORPG产品是没错的,如果我们还是选择做轻度的卡牌的话,很可能被淘汰掉,或者被压制成一个没有大的想象力的公司,那其实是一个很难受的事情,可能得寻找新的类型产品,要不然就只能变成赚快钱,但持续性、规模、利润空间都差很多。

龙虎豹:刚说的都是对的,那试错的有么?

方师恩:错的选择的话,二次元我们尝试过,但这个不是说二次元方向本身怎么样,今年有不少二次元产品成了。是要看你能不能hold住,你hold不住的就不是你的菜。比如战舰题材,你不要看人家说做这个好赚钱,就也跟着去做,其实所有这个类型的产品都合起来,可能都没有《战舰帝国》一款赚得多。

如果你要做一个领域,第一你要真正看得懂看得透,第二你得全力的压进去,从另一个层面来说,如果你只是想要试一下,在这样的行业下九成九是失败的,那之前的投入都是浪费,又何必要投入。

龙虎豹:这样来说,你是不打算用小打小闹这种方式来磨合团队了?

方师恩:对, 磨合团队还是要,但不是用小产品来做,而是高举高打。这样的想法在公司成立的时候我就有,不过没有现在这么清晰和强烈。

这一年折腾的过程中小打小闹的产品也稍微去试了一下,因为做的过程是没有想得这么清楚的,但最终进一步验证了我全力以赴去做一款战略级重度产品的想法。你真正投入进去,就会向着期望的方向往前走,它只是快慢的问题。

龙虎豹:是不是我可以这么理解,从公司战略上来说,通过2016年这一年的经历,基本上把方趣未来的核心定位在MMORPG为代表的重度产品上?

方师恩:对,当然也会有拓展的类型,比如SLG,但基调都是很重的。“重”体现在产品层面上重玩法、重交互,运营层面重用户运营和市场品牌,以及为了支撑起来这些所做的事情。

我举个例子,我们花了很长为《蜀门》专门开发了一款社区应用,集成了官网、论坛,后续拍卖行、游戏活动信息等也会加入进去,让用户在不玩游戏的时候,只要打开应用就能进行交互和了解基本信息,一般游戏不会开发一套这么重的东西。

因为我是真地想把用户沉淀下来,后续获取用户的成本肯定是越来越高,能努力的就是怎么把用户更好地留下来。好不容易得到一个用户,那就不能让他轻易流失,要让他真正沉浸在这个游戏世界里面。

产品层面,我们在和研发公司合作的时候,每周有一半的时间得去那边,我和研发的老板就好像两个联合制作人,各管一块擅长的。他擅长系统、数值架构,我对用户体验、UI、细节、玩法怎么打动用户比较在行,相当于两个人互补做这样一件事。

这样做一个是大趋势,产品必须这样去打磨才能做得好,另一方面两个当年端游的老兵一起来做这样一件事,其实效率已经很高了,互相之间基本没什么好争论的,提一个话题大家的想法都很契合,只要讨论怎么做好这方向就行了。

龙虎豹:年初我们说过一句话是现在的团队要考验的是全方位的能力,当时你也表示了认同。那么这一年下来,方趣是否经受住了这个全方位能力的考验?

方师恩:因为现在《蜀门》还没有上,考验还说不上,我现在只能说是尽可能搭建了一个比较全方面的团队。另外从年底各大奖项我们得奖情况来看,其实也能看出我们与外部合作的能力、品牌能力。

我们现在的运营和市场其实是过剩的,一般公司不会组建这么一个豪华的团队,但要高举高打尽可能做到最好,这些都是应该要去投入的。把产品打磨到最好,用户服务到最好,把品牌打出去,和渠道、媒体的良好合作导入用户。这个可以说是最小意义的全方位的能力。

从大趋势来讲,现在产品的头部效应越来越明显了,用户会变得越来越集中,那可能市场上剩的产品越来越少,公司手上有的产品也会少,相应产品的生命周期线会越来越长。相对来说,越重的产品越容易出现长尾效应。

端游时做好一个产品,可以十年八年都保持良好营收,手游也是可以有长生命周期的,只不过延长生命周期的方式会有所改变,可能迭代要更快,一代、二代、三代的推出要比端游快一些。

产品生命周期要做什么?维护品牌、维护用户,把这个作为目标之后,我们的全方位能力都围绕这个大目标来构建。

产品品牌是必须要做的,另一方面是在与渠道合作时,比如说硬核联盟、小米,他们之所以给《蜀门》“最受期待游戏的”奖项,和大家理念上的契合是非常有关系的。手机厂商他们也不希望自己的手机用户只是体验一下、消费一下就卸载一款游戏的,我们也想让用户沉浸在我们的游戏中,因为大家的目标都是给用户提供长期服务,双方更容易达成合作。

包括渠道、媒体的合作,树立起产品品牌,告诉用户我是会努力朝着这个方向来做的,年后在测试和推广的时候,希望依靠口碑把用户吸引进来,因为成本越来越高,单纯靠买量肯定是不行的,口碑经营必须做起来。

龙虎豹:这里细问一下,因为获取流量的这个能力对于创业团队来说,其实是个门槛,而且还不轻。方趣的团队是如何组建的?

方师恩:流量来源其实就是分为三大类型,第一类是渠道,可以说最大的类型,而且相对来讲前期成本会低一些,第二个类是买量的,直接做广告采买,第三类是用户口碑,通过内容营销把用户吸引过来。

这三类我们会努力都去做,渠道方面《蜀门》已经获得了基本认可,只是等产品调整到尾和启动上线,这方面算是获得了阶段性的体现。品牌方面《蜀门》现在预约了已经大几万用户,这是我们产品还没上线也没做大规模品牌投入的时候,通过做品牌和用户经营逐渐吸引过来的,实打实通过手机号、QQ能联系到的,把他们沉淀在微信公众号里官方APP里。

现在产品还没上线没到展现成绩的时候,但也可以看出团队的成熟度。我们的团队就是从《蜀门》端游一路做到现在的,这个品牌可以说非常熟悉了。

龙虎豹:那这三类获取流量的方式咱们有没有一个比重分配?

方师恩:主要依靠品牌也就是用户口碑,拉动其他两块来做。每个公司确实三块都会去做,但要有一个主导,品牌、买量和渠道这些其实都是相互反哺的关系,大家走的路线不一样。

龙虎豹:其实说到品牌,可以说也属于市场范围之类,今年对于市场部门的职能大家有些争议,老木之前说觉得对于行业来说市场部门已经是个鸡肋。你对市场部门是怎么定位的?

方师恩:做市场特别是品牌市场,这个团队一般公司养不起。如果这个局你没有组得相对整齐,没有想做高举高打,这事情基本是做不长久。所以我觉得老木也想得很清楚,我不是要做大产品大品牌的时候,我不需要喊口号我为了做品牌怎么样。或者说这个事应该衡量公司和团队自身的状态、产品的状态、行业的状态,再决定做什么样的事情。

我成立了这样一家公司方趣,做了《蜀门》这样一款产品,我如果不做品牌是非常浪费的。

你看老端游IP,大家都在喊初心、十年经典,这些东西围绕的就是这个产品的用户和品牌,做用户和做品牌这两个相辅相成。如果不是我拿了《蜀门》这样一款产品,要做高举高打,我也不一定会去做品牌,反过来,既然我拿了,那品牌就是最重要的,所有其他事情都围绕这个来。

龙虎豹:那具体到方趣现在做品牌,《蜀门》是现在能到的为数不多的端游IP,但它是个小成产品,不是个大成产品,在品牌上有缺陷,不是那种喊个名字用户就能来的,这点怎么弥补?

方师恩:我们的策略不是说弥补,而是怎么去展开,分成三个阶段:

第一个阶段是老用户的激活,围绕情怀展开。因为蜀门历史上有8000万用户,2009、2010年的时候,是这个产品量最大的时候。找到这些老用户,以及大量落在《蜀门》私服里面的用户,让他们帮我们二次传播。官方来做传播是远远不够的,很多时候要依靠用户,激活这部分老用户,沉淀在我们的用户矩阵(包括游戏社区APP、公众号、qq群)里。并且这对研发也有帮助,前期能通过与他们的交流更好地把产品打磨成核心用户认可的,这是第一阶段最重要的事情。我们觉得第一阶段,做够10万用户就已经是很好的种子。

第二阶段是用户真正进来,比如通过大规模测试,一直到产品第一次公测,开始做用户转化。这个阶段讲产品,好玩在哪,保留了哪些经典,又加了哪些东西进去,做了适合手机这样的平台的调整。这个阶段导进来的用户应该还是对《蜀门》比较有感情的用户,这样已经能让产品达到一个比较成功的高度了。

第三个阶段是用户的拓展。《蜀门》8000万用户里面,可能其中80万是最核心的用户,我们第一阶段争取。后面阶段的1000万用户在第二阶段争取,剩下的7000万用户是很泛的用户,可能当年只是看到《蜀门》就进去看了一眼,对这些用户来说讲情怀、讲产品已经不够了,要去用更大众化的、泛娱乐的营销来拉动他们,比如请代言人、与影视的合作等等。

所以我们不是弥补品牌的角度,而是《蜀门》这个IP就摆在这边,它的IP能直接影响的盘子有多大就是多大,我们只要尽我们的能力把能影响最好,把扩散尽可能做大。

龙虎豹:在你的预期中,这个产品的利润应该是什么级别的?

方师恩:这个的话,可能和团队定位有关,我们的团队结合《蜀门》这款产品,能把它推到几千万流水,这是产品的承载能力。

龙虎豹:关键是几千万的问题。

方师恩:大几千万。我们定了一个最高目标,也定了一个稳定的目标,按稳定目标算下来一年也是几个亿的挑战目标。我参与的《少年三国志》最高月流水就是过亿的,现在也稳定在大几千万的水平。

《蜀门》的好处是有基础,《少年三国志》硬造出来的。一方面方趣是创业公司,我要往下走,但是本身的IP品牌会往上卷,所以目标翻一下定了个大几千万。从现在的进展和行业情况,如果各方面努力是有可能实现的,除了大厂自己的主打产品之外,《蜀门》这个产品不管是美术、玩法上,都是有足够的竞争力的。这是一个比较现实的目标,不是喊口号。

龙虎豹:单就产品,明年你的路可能和别人的路不一样?别人说今年有一个产品怎么样,明年有一个产品会续上。

方师恩:因为这个事情,我职业生涯的前边干过很多次了。今年做一个项目,明年就下去了,运气不好下半年就下去了,这样的事情我干了13年。现在想追求长久点的,不要总是找下一个在哪里,怎么延长产品生命周期,不是说这个产品活两年,我希望是活8年、10年的。

龙虎豹:现在就一个《蜀门》,没有做产品储备?

方师恩:我的目标就是把它打造成有足够品质、足够的高度的产品,我期望的流水目标在这,再做别的事情,都是在削弱我达成这个目标的能力。

这个时候,就是要耐下心来,把产品的每个细节做好,保证《蜀门》的成功。一开始我对《蜀门》的想法是做到中成或小成,但准备到现在,它的底是抬起来的,《蜀门》就是大成和中成的产品。如果你对一个事情有这样一个判断,自然不会把精力耗到其他小的地方上去。

所以我也有准备别的东西,但是都是准备,并不会占据我真正的精力来做。我要保证《蜀门》的必成。

龙虎豹:毕其功于一役,可能有这么说有点过,不过你有没有B计划,万一没有成功的话……

方师恩:你如果说从另外一个产品立案来说,暂时还没有落定的。其实这个问题问的最多的不是媒体,是投资人。

投资人问,那你的B计划在哪里,产品在哪里。从我现在的角度来说,我判断《蜀门》能成功,那我不可能做B计划,因为是在削弱我的A计划。这也就是从内部和外部考虑的一个差异,我们内部来算成绩概率不是说一个A产品、一个B产品,A有70%以上B有30%加起来可能就有100%概率。我们是靠《蜀门》一个产品的概率本身足够到90%,就没有必要用其他的产品。外部算这个概率肯定是用另外一种不同的方式算。

如果非要说ABC计划的话,《蜀门》有几种不同成绩的概率,在我们认为能做的水准之上,那不同成绩的不同概率就是我的ABC计划。

龙虎豹:回过头来看的话,一个对比案例可以是盛大,盛大后期做那么多项目,很多都是无用功,精力太分散了。

方师恩:这是盛大后期比较明显的战略问题,太想做东西,根本的东西不够坚持,又铺了一个大摊子,导致盛大变成很散的帝国。不像腾讯和阿里,树干很坚硬,我在要做好树干的时候,不可能插一些树枝的东西。

而且这一年我的感悟是,做企业最重要的是决定要做和不做什么。战略上就是要做什么,战术上很多取决于不做什么。暂时还没到交卷的时候,从目前的选择来说,我们运气还是挺好的,选对了大方向。


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